民校校长：既要有教育家的情怀，又要有CEO的素养

        随着国民教育需求的增长和受教育者自主选择的多元化，以社会力量办学为主要特征的我国民办教育从重出江湖继而野蛮生长，再经过大浪淘沙，现在正在步入高质量发展阶段。
在这个高速发展过程中，民校校长这一新兴教育工作者队伍应运而生，也正在形成一支不可或缺的重要办学力量，日益发挥着重要作用，为国家振兴民族兴旺、国民素质提升和人口红利转化为生产力红利做出了重要贡献，书写了中国教育发展史上的华美诗篇。
        所以，越来越多的有识之士把目光投向民校校长这个群体，越来越多的专家学者把研究的目标聚焦于这个群体，就像今天这个论坛一样。我呢，从一个教育管理工作者的角度，通过我有局限的观察和浅层次的研究，向各位汇报一下我对这个群体素质要求的心得和感悟。
        我的基本判断是，我们这个群体整体优秀，个体参差不齐，有着广阔的提升空间和发展空间。我们需要认真审视我们的不足，补上我们的短板，努力探索和适应民办教育的发展规律，努力培养和造就一支民办教育发展的骨干队伍，以达到优势互补，相得益彰，珠联璧合，琴瑟和鸣，共同奏出中国民办教育高质量发展的时代乐章。
        第一个问题，民校校长需要有教育家的情怀。
        我说的是，我们不仅需要有教育情怀，我们需要有教育家的情怀。单一教书成不了教育家，单一做教研也成不了教育家。只有管学校、办教育才可能成为教育家。在民办教育领域，除了管理学校还有经营学校，甚至从某种意义上说，经营比管理更重要，管理和经营相辅相成，经营和管理相得益彰。事实上在我国现阶段，好多教育家都是从作校长管理学校、经营学校到作董事长办教育的华丽飞跃。
        校长要有教育家情怀，这是我们校长有别于一般中层干部、科任老师的要求，也是有别于其他教育工作者的要求。原因很简单，德高为师，学高为范，学为人师，行为世范，校长就是教育示范者，是师之师，是学校发展的领路人、领头人。只有立足点就是制高点、最高点，学校发展才可能是高起点，才可能做出民办教育的独特性、不可替代性，做出民办教育教育资源的优质性、教育成果的高端性。民校只有做出了特色、创出了特产，才能安身立命，与时俱进；只有做到了第一、唯一，学校才能永葆生机与活力。
        教育家情怀始于教育情怀，教育情怀始于教育情结。
        在这点我可以自我表扬一下。我出生于教育世家，家族可考的上三代都是教育工作者。我曾祖父办私塾，一生追求弟子有为桃李天下，受人敬重成为乡贤；家族秉承耕读传家诗书继世之文脉，祖父顺理成章继承衣钵续办学堂；听父亲说，祖父只要说起某某学生功成名就娶妻生子，便是目光如炬神采飞扬，一生的价值感成就感全系于学生成人成才上；我父亲参加抗美援朝后荣耀回国，转业时有许多单位可以选择，但他几乎不假思索就到了学校，一生献给党的教育事业，乐此不疲，无怨无悔。
        由于从小耳濡目染浸润其中，我几乎有一种天然的教育情结。师范学校毕业后到学校任教，确实是一心扑在教学上，全部心思在学校里，扎扎实实打好基本功。学以致用，探寻规律，一直致力于教育质量的提高和教学业务水平的提升。后来作了教务主任、校长，都没有离开课堂，放弃教学；再后来到教育局工作为教师服务，始终都把教育、把教师、把学生放在心里；就是一时离开教育系统到广播电视系统、到人力资源和社会保障系统做领导工作，也都不由自主地心系教育，不遗余力为教育办些实事。
        大家知道，人社部门是比较有“实权”的，我们教育系统的人事招聘、工资调整、职称评定、岗位设置、社会保障、职业年金以及生老病死等等等等，都需要人社部门的大力支持。而我在人社系统呢，“身在曹营心在汉”，对教育心心念念，念念不忘，所以最终又回归教育。任人社局长期间，引导和带动大家自觉不自觉向教育倾斜；任教育局长后，逢会必呼吁、争取政策，保证教育投入和教师待遇；遇到有实力的亲朋好友、同乡同学、老师学生，总忘不了灌输教育理念，传导教育情结，为教育拉来白墙青瓦真金白银。在我任上拉来各类赞助八个亿，设立奖学金20多个，实实在在惠及了千家万户，成就了数十万莘莘学子。
        这里随便问一句在座各位，通过大家的社会资源特别是学生资源，为您所服务的学校捐建了几栋图书馆科技楼、设立了几个奖学金？我觉得这是人生圆满功德无量的大爱大善，不妨用心为之。
        讲这些不是为了表功，我已用不上“述职述廉”，更用不上评功摆好。我要强调的是，作为教育工作者，需要有一种发自内心的教育情结、教育情怀。如果没有这个情感基础和内生动力，仅把教育作为一种谋生手段和职业依附，就很难做到兢兢业业，更做不到鞠躬尽瘁。  
        随着社会的发展进步，一定有更多人有这种教育情怀，特别是一些职场精英、实业巨子。比如大家非常尊重的实业家邵逸夫先生，我们有多少学校没有先生捐建的“逸夫楼”？大家非常崇拜的民族企业家曹德旺先生，一辈子艰苦奋斗、创业拼搏，已签约最后裸捐所有财富，全部心血将化为一所高水平理工科研究型国际化大学——福耀科技大学。现已首捐100亿，大学的校训挺值得我们品味——“敬天爱人，止于至善”。
        其实像这种富有厚重教育情怀的企业家在国外已蔚为壮观，把教育情怀转化为教育壮举已蔚然成风。北京协和医科大学，美国石油大王洛克菲勒捐建；宁波大学，香港船王包玉刚捐建。世界顶级学府斯坦福大学，是美国参议员、铁路富商利兰·斯坦福和他的妻子简·莱思罗普·斯坦福为纪念他们的小儿子小利兰·斯坦福，用自己的全部积蓄和资产在加州购买3237公顷土地创建。他们的理念是“以后所有加利福尼亚的小孩都是我们的孩子。”这句话体现了他们对公共教育和社区未来的承诺。斯坦福大学现在已发展成为拥有8180英亩面积、全美占地面积最大的大学。
        斯坦福大学的成立象征着美国私立大学教育的全新纪元，它的独特教育理念和创新教学方法使其成为了世界顶尖大学之一。此外，斯坦福大学还与加州大学伯克利分校共同构成了美国西部的学术中心，并且负责运营管理如SLAC国家加速器实验室和胡佛研究所等重要机构。斯坦福大学自1891年创办以来，从校园里走出了83位诺贝尔奖获得者、30位货真价实的亿万富翁和17位宇航员，她的学生共获得139枚奥运金牌，斯坦福还成为硅谷人才的摇蓝和世界顶尖科技研究及应用的最前沿。
        在中国，投身教育需要教育情怀，投资教育则更需要教育情怀、教育家情怀。教育从来不是生意而是公益，是社会力量承担社会责任的最直接的体现和最有使命感的担当。今天我们不少办学投资人，其本身就是教育工作者中的佼佼者、优胜者。历史使命的驱使和匹夫之责的担当，让他们走进了这个公益属性最浓、投资回报最慢、资产负荷最重、社会责任最大的领域（关于这些定性结论，我在稍后作详实的定量分析）。他们一路走来，筚路蓝缕，含辛茹苦，呕心沥血，披荆斩棘，才走出一条生路，成就一番事业，确确实实很不容易、难能可贵。
        他们之中就有不少教育家：终生投身、投入教育事业并有所建树，在教育领域立德、立功、立言，创新（体制机制）、创造（社会财富）、创立（教育品牌）。他们就是当之无愧的教育家。
         作为民校校长，我们得从内心深处敬仰他们，敬重他们，真心实意地理解他们，不遗余力地支持他们。只有在同一频道上，才能和衷共济；只有在同一战壕里，才能克难奋进；也只有有着共同的价值观、共同的教育情怀，才能惺惺相惜，心心相印，彼此成就，共同成长。
        具有教育情怀、教育家情怀，是作好民校校长的情感基础、内生动力，但是，仅有情怀是不够的，是不足以担当如此使命和重任的。更为重要也更为需要的是，作为学校CEO的基本素养。
        第二个问题，民校校长更需要有学校CEO的素养。
        素养，可以简单理解为素质与修养，包括一个人的品质、德行、意志、态度、修为、涵养、能力、水平等等，集中反映一个人的精神特质和行为内涵，是一个人最佳适应力的综合体现，也是一个人与所担责任最佳匹配的评估体系。
        CEO就是首席执行官。学校CEO是我从企业管理构架借用的，学校CEO即学校首席执行官，也就是学校发展执行层面的最高首长、最终责任人。作为民校校长，我们首先要摆正位置，即我们是董事会领导下的校长负责制，就如同现在在公立学校试点的党委领导下的校长负责制一样。
        现在在实际工作中，董事会决策，校长执行和落实。这点恐怕没有太大问题，顶多只是有些校长私下抱怨一下放不放权以及权力边界模糊之类的问题。
        突出问题是，一些校长在心底总认为，既然董事会、董事长决策，于是乎，职责所在也不肯担当，事无巨细请示汇报，至于学校发展、学校经营的谋划，深层次、实质性问题的思考，学校后继管理干部培养和教师队伍建设，甚至资源对接、危机应对都懒于费心，疲于应付，结果误了大事，甚至酿成大错。
        根据我对民办学校的管理经验和对民办学校运行状况的观察研究，除了大家耳熟能详的政治素质、业务水平、管理能力等等与公办学校校长基本素质一致的要求外，针对民办教育的实际情况和运行规律，我认为民校校长还需要具备学校CEO的这些素养。
        1，以投资人的愿景和心态谋大局创大业的格局和眼光。
        综观我国教育运行的体制机制，民办教育确实有着特殊的先天性短板和困难，特别是投入和保障机制。当然也正是因为有先天性短板和困难蕴藏着独特的发展机遇。
        2012年温家宝总理在全国两会《政府工作报告》上明确：“中央财政已按全国财政性教育经费支出占国内生产总值的4%编制预算，地方财政也要相应安排，确保实现这一目标”。从此，4%成为中国教育划时代的标志性数字，全国各地各级政府的财政性教育经费不达到4%，其当年财政预算就不能通过。
         所以，现在我们看各地各级的财政性教育经费至少是多少，只需要看他的GDP便一目了然。比如我老家湖北省天门市，2023年GDP是600亿元，那么，财政性教育经费就是24亿元，与本地各项税收总和相当。我作教育局长时从不担心财政性教育经费，目光总是放在社会性教育投入支持上。因为，财政性教育投入是定数，其“挂钩”的各地各级的GDP都不会瞒报漏报，不会打埋伏。
         从全局看，财政性教育经费确实增长了不少且有法定保障，但是投入到民办教育上的资金呢？可谓微乎其微、杯水车薪。我说的什么意思呢？学校教育所有的投入，所有的教育场所、设施设备、所有的运行管理成本、所有的工资社保福利性支出等等，在公办学校全都是财政性经费支出，而民办学校呢？全都是独立自主自掏腰包——本应由财政性社会性经费支出的公益事业，成了民办学校自己责无旁贷的义务。单就固定资产投入来说，既占用大量现金流，又有沉重的财务成本负担，还要承担资产折旧以及因通货膨胀造成的减值损失。
         所以，我非常赞同民办学校托管公办学校，就像品牌酒店管理公司托管星级酒店一样。轻资产，品牌化，输出优质管理模式方式，植入全新体制机制，让老教师激发新活力，让老学校焕发新生机。
        重资产也好，轻资产也好，关键是我们的民校是否创造了业绩，是否做出了品牌，而创业绩品牌的关键，又取决于我们管理团队特别是校长的格局和眼光，取决于我们民校是否能够扬长补短、是否形成独秀的独特的、为社会广泛接受和认同的管理成果和教育成果。这就要求我们校长，有投资人一样的愿景和心态，有企业CEO一样的理念和方法，有做成百年名校的战略谋划和实施能量。
        不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。教育是长线事业，十年树木，百年树人；办教育、管教育是终身追求。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。学校CEO不能定位于打工仔，不能有雇佣心态，不能是短视眼光，不能搞短期行为。即便是任期目标责任制，也要做千里之行的铺路石，接近目标的中转站。
        我们大多数民校校长是从公办学校引进、继而在民办学校任职或成长成为校长的，我们的思维方式、行为习惯或多或少会沿袭过去，这是不以人的意志为转移的规律。适应民校的要求，恐怕首先需要把角色定位从传统的学校负责人转换到现代的学校CEO。多向企业CEO学习，多一些企业思维和习惯，多一些价值认同和使命担当。
        2，名副其实的使命担当责任承担的执行力和行动力。
       为什么说执行力和行动力是一种素养，是因为能否把决策执行到位、落到实处、达到目标、取得成果，是检验一个人特别是一个领导者的职业精神、职业道德、职场态度、职务担当等任职资格的落脚点，是一个人特别是领导者意志、情感、能力、水平的综合体现。缺乏执行力和行动力，再科学的决策也只是纸上谈兵，再美的蓝图永远是海市蜃楼。
        多年前我在任广电局长时，在全系统营造的文化是慎重决策，果断实施，决策不急不躁，落实不偏不倚，不断强化执行力和行动力，使深思熟虑的决策不折不扣地贯彻落实落脚并保证实效。为了让这种理念入脑入心而成为群体共识和自觉习惯，我选取了《把信送到加西亚》、《没有任何借口》和《忠诚胜于能力》等三本教材作为职场圣经，不断学习洗脑，更新思想观念，形成文化自觉。
        这里介绍一下《把信送到加西亚》这本书。这本书是美国西点军校的经典教材。讲的是美西战争爆发时，美国总统必须立即与古巴的起义军首领加西亚取得联系。有一日，美国总统需要一个能够将信送给古巴起义军首领加西亚的人。但人们只知道加西亚就藏在古巴广阔的山脉里，除此之外，没有人能确切地知道他在哪里，也没有任何邮件或电报能够送到他手上，但是美国总统还必须尽快联系到加西亚。在此情况下，就只能通过人力送信的方式。可是该派谁去呢？在众多军人中，总统选择了年轻的军官罗文，因为他具备了不屈不挠、忠诚守信的品质。
        年轻的罗文果然不负众望，他拿了信后，用油纸包装好、打封、放在胸口藏好，经过4天的水路到达古巴，又用了3个星期的时间，徒步穿过了危险重重的崇山峻岭，终于把那封信送给加西亚。他的行动不仅拯救了古巴，也展现了他个人的卓越品质和坚定信念。而自始至终，罗文都没有问“怎么找到加西亚”、“遇到困难怎么办”等等送信过程中的问题。
        不管过程，就看结果；不管困难，只盯目标。千山万水千难万险自己逾越，千辛万苦千变万化自己化解。西点军校作为经典教材，就是培育这种精神，训练这种素养。
        我们通过反复的精心培育强化训练，融会贯通于各项具体工作的布置检查评比考核并持续半年之后，效果开始显现；再经过一段时间的巩固提升，全系统执行力和行动力达到令周边、同行刮目相看的水平。
        作为民校首席执行官，名副其实的使命担当责任承担的执行力和行动力，不正是题中应有之义吗？
        3，统筹管理与经营提升管理效率和经营效益的能力和水平。
        与传统的学校负责人相比，民校CEO素养要求最明显不同就是，前者是比较单一的管理，而后者需要把管理与经营结合起来，并能做到有机融合、相得益彰。
        一般而言，管理重在领导、组织、控制，经营重在谋划、运筹、协同；管理重在效率，经营重在效益；管理适用于所有组织的运行，经营更适用于企业的发展。显而易见，民办学校由于其投入、运营的体制机制，本身就具有企业性质——在我国，绝大多数民校的母体是企业或者企业集团。既然如此，引入经营理念和方法就自然而然顺理成章了。
        而这些能力水平的形成与提高，我想应该表现在如下三个方面：
        其一、成本控制的意识与自觉。我们不少传统的学校管理者，很容易忽略成本控制。其实国家对人才培养是有成本核算的，现在大中小学校普遍实施的生均公用经费等教育经费预算，就是依据不同学段不同类型不同地域学生培养成本核算的。只是我们有些人过分强调“事业编”、“公益性”以及对社会效益的片面理解，才忽略了学生培养成本核算，以至于在学校运行管理中脚踩西瓜皮，急时抱佛脚。
        常识告诉我们，企业最基本的管理就是成本控制，从某种意义上讲，企业效益很大程度上是控本增效取得的。作为民校CEO，控本增效理所当然应该成为一种根深蒂固的观念和意识，在校园文化建设和日常管理实践中自觉贯彻一以贯之。董事长是学校发展的总设计师，而CEO则是学校发展的总规划师、总会计师。CEO至少对学校发展的阶段性计划、各学段的经费统筹以及全校日常运行的预算了然于胸，提供决策参考时有理有据，有窝有点。
        其二、精细化管理的能力与水平。所谓精细化管理，就是凡是自己职责所在之事，都知其然知其所以然，都能心中有数如数家珍，都有长计划短安排，都能作基本的预测或展望，并有应对控制的对策与预案。不能说都做到料事如神胸有成竹，至少要能够未雨绸缪防患于未然。
       所谓精细化管理，就是一事当前，知其轻重缓急大小主次，懂其属“重要而紧急、重要不紧急、紧急不重要”哪一类型，然后分门别类，一一化解。大事，有任务书、时间表、路线图，有阶段预期，有终极目标；小事，盯住易出纰漏的环节，做好决定成败的细节；作为CEO还要特别注重方方面面的组织协调，做好无缝衔接，发挥整体功能。
        其三、勤俭持家精打细算的习惯和秉性。世界上第一部《茶经》1200多年前出自我的同乡陆羽先生之手，先生因此被奉为“茶圣”“茶神”“茶仙”。先生总结提炼的中国茶文化精髓是“精行俭德”，与中国传统文化精华一脉相承。“静以修身，俭以养德，非淡泊无以明志，非宁静无以致远”，我们奉为信条；“一粥一饭当思来之不易，半丝半缕恒念物力维艰”，我们脱口而出；“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”，我们常挂嘴边教育一茬又一茬学生。民校CEO要把所服务所托付的学校作为我们施展才华的平台，更要把所服务所托付的学校作为我们自己的家庭来经营来打理。
        既然当作自己家来经营打理，那么作预算，就多问几个为什么，多算几道数学题；做项目，就多想想是否物有所值，多算算投资回报；抓日常，就多关注细节环节，减少无用之功，克服跑冒滴漏；带队伍，就多灌输勤俭持家、细水长流理念，如清风明月，像一泓清流，做好老师们的榜样，做好学生们的示范。久而久之，久久为功，水到渠成，功成在我。
       4，统筹全局协调各方凝心聚力知人善任的胸怀和本领。
       优秀的校长可能从优秀老师中脱颖而出，但优秀的老师未必就能担当起校长的重任，特别是民办学校。老实说，民办学校吸纳人才的资源有限，调动老师积极性的手段有限，培养骨干队伍的持续性吸引力更为有限，但是对不少观念新、能力强、不甘现状、追求超越的年轻人还是有着独特的体制机制的优势和机遇机会的吸引力——因为他们真正理解接受了“条条大路通罗马”、“金子哪里都发光”才是新时代的金科玉律。关键是我们民校CEO要善于扬长避短、趋利避害，知人善任、用人所长，赛场识马、浪里淘金，有意识地将学校教育理念、发展愿景、管理经营、教学教研、检查督办、考核评比、褒奖惩戒等凝结、提炼、升华到大家共同的价值观、荣辱观，大家高度认同的校园文化，营造出凝心聚力众志成城的校园生态。
        其一、有人格魅力的软实力。我曾听到一些民校负责人抱怨队伍流动性大，管理手段有限，奖励约束办法不多，加之某些政策法规限制，总而言之是强制性不够。其实大家在公校时也有同样抱怨，甚至还曾经羡慕民校直截了当的管理效率。俗话说得好，各家都有难念的经，各家的锅底都有灰。大观园的王熙凤都感叹“大有大的焦虑，小有小的难处”。我倒认为民校CEO更有管理的优势，但我们自己更应该靠非职务权力的软实力——人格魅力来实施管理和经营。
        一是开朗乐观。教育是阳光下最崇高的事业，校园是阳光下最纯粹的净土。“君子坦荡荡，小人长戚戚”，学校CEO理应是君子，理应光明磊落，表里如一。如此这般，学校才春色满园，四季如春，充满蓬勃朝气，彰显无限生机。
        二是公道正派。学校CEO是校园风景、校风风向标，广大教师、莘莘学子直接从校长的所作所为来感受社会公平、感受学校生态，从校长的为人处世来评价学校品位、评估学校价值从而作为“用脚投票”的重要依据。在现今人民主体意识越来越重的背景下，CEO的公道正派尤为重要。
        三是尊重人才。知识分子讲待遇，如今在大城市生活不计待遇不可能，但知识分子更在意真心诚意，在意平等相待。我曾看到，一些很有才华很有潜质的公司骨干，就因为人资部门的漫不经心出言不逊，就撂下一句“此处不留爷自有留爷处”而拂袖而去。我们常说“事业留人、待遇留人、感情留人”，恐怕还要加一个“尊重留人、发展留人。”
        其二、有真才实学的硬功夫。这里的真才实学不完全指学术水平与教学能力，更重要的是指管理水平和经营能力。我们不能要求学校CEO无所不能，不能要求他们精通每个学科、每门课程，但他应该能够熟悉教育教学规律，熟悉教师学生成长规律，熟悉之间的相互关联和内在逻辑。当然，一专多能最好。事实上我们校长们大都从科任老师起步，一路修炼一路提升一路成长起来的，相信大家在教育教学业务上是行家里手。“没有金刚钻，不揽瓷器活。”
        但是作为民校CEO，仅是教育教学的行家里手显然远远不够，更重要的素养是领导智慧、统筹才能、协同能力、非权力影响力、凝聚力和向心力，能自然而然形成学校的中心，成为大家足以信赖的朋友、成为董事会足以托付的职业经理人。
        民校CEO管理经营的真才实学最终体现在日常工作之中，体现在学校教育教学水平上，体现在学校快速持续健康发展的成果里。俗话说，外行看热闹，内行看门道。几个回合下来，老师们、同事们、董事们，到学校来检查指导视导评估的领导专家们乃至来参观考察的同仁们，心中都会出来一本账，都会比较鉴别个一二三，都会给出上中下。所以，我们校长们，CEO们，一定得修行养心，苦炼内功，日积月累，止于至善。
        其三、有成人之美的高境界。学人之长，容人之短，成人之美，博采众长，才能成为集大成者，才能聚天下英才而用之，从而开辟一片天地，成就一番事业。相对公办学校而言，我们民校更是五湖四海，南腔北调，更需要学校CEO胸怀宽广，视野开阔，善于统领、长于协同，让不同文化互鉴交融，让教师队伍活力迸发。根据我的了解，在这个方面，需要学校CEO有这几种素养。
        一是包容怪人。这是借用“偏才”、“怪才”概念而来。所谓怪不是妖魔鬼怪之“怪”，而是在某些方面与众不同，或者特立独行，或者标新立异，但前提是具备合格教师的基本素质。事实上有些难被认同的怪才，他们的业务能力倒是首屈一指，他们的方法方式倒是别出心裁，或许能产生意想不到的教学效果，有的还很受欢迎。对这样的“怪人”我们大可不必求全责备，应注重需要与特长的对接，目的与效果的统一。在实际工作中，我发现有的负责人由于作风漂浮高高在上，容易人云亦云随波逐流，导致一些个性突出的可塑之才被遗忘被边缘化，使才尽其用人尽其才大打折扣，同时也让学校无端增添用人成本甚至引起劳务纠纷。
        二是启用新人。我从来没有九斤老太太“一代不如一代”的杞人忧天，从不担心后浪低于前浪。我认为现在许许多多的年轻人具有国际化视野、开放性思维，有质疑权威、挑战前人的勇气和能力，甚至有穿越古今跨越发展的潜质和本领，完全可以成为教育教学的生力军，成为未来教育发展的开拓者。学校CEO更应该向他们学习并走进他们内心，感受青春朝气，吸收现代气息，吸取新观念新思想新知识新技术，为我所用，为事业所用。校园永远需要青春活力，需要蓬勃朝气，甚至需要不成熟的激情、不完美的创新。
        三是推出能人。民办教育发展前途似锦、未来可期，学校管理经营者更是使命在肩、任重道远。未来的发展需要优秀人才层出不穷、薪火相传。我的体会是，任何时候，优秀管理者经营者都是稀缺紧俏资源，都需要前人精心培育、浇灌、呵护、助推、带动、引领、放飞。要有求贤若渴的格局。“周公吐哺，天下归心”。要有识人选人的慧眼。“千里马常有而伯乐不常有”，当好伯乐，为学校发展聚才、储才。要有举贤荐能的气量。“落红不是无情物，化作春泥更护花”。要有甘为人梯的精神。“长江后浪推前浪，推出能人我成长”。只有持续出现源源不断的民校CEO，我们的事业才生生不息万世不朽。我想这也是我们现在的民校CEO的教育情怀、教育家情怀。

2024年7月，于江苏昆山，湖北武汉
（作者曾任湖北省天门市教育局长，著有《问家长——一个教育局长的反思》等教育论著论文，现从事教育策划及培训工作）